De la GRH vers le MRH, c'est quoi un "RH" ?

Au sein d'une organisation, un décideur évolue au coeur d'un environnement complexe : il agit avant de savoir puis en tire apprentissage afin d'identifier, après coup, les causes du problème.

D'où vient cette complexité ?

En RH la complexité naît d'un changement devenu permanent, d'une évolution en accélération, qu'il s'agisse des marchés économiques et de l'emploi, ou de l'impact des nouvelles technologies. Celà implique de l'observation, du discernement, voire de l'intuition, et surtout, une grande agilité : le RH est le gardien des grands équilibres au sein de l'écosystème économique et humain de son organisation.

C'est ainsi qu'il recrute, qu'il forme, qu'il responsabilise, qu'il rétribue et qu'il fait évoluer le collectif de travail. Celà implique, en amont, la définition d'une stratégie RH.

C'est ce qui différence la matière RH de l'expertise RH : l'expertise ne traite pas de problématiques complexes mais de questions compliquées. En effet, l'expertise c'est savoir avant d'agir et celà en fonction de données collectées, ou d'une maîtrise d'art enracinnée sur le terrain de plusieurs années d'expérience (droit du travail, gestion de la paie etc.). Loin de s'opposer, complexité & expertise RH vont de pair.

Au fil de son évolution personnelle, et en fonction de la taille de l'organisation, le RH peut devenir responsable d'une équipe de collaborateurs RH : l'assistant devient alors cadre (RRH ou DRH). Expert de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), il découvre le Management des Ressources Humaines (MRH). De fait, son pouvoir de décision stratégique s'élargit, la complexité prend alors le pas sur l'expertise. Surtout, une fois DRH, ce pouvoir de décision entre directement en intéraction avec la stratégie exécutive de la Direction de l'entreprise.

Si une promotion est un moment important dans une vie, un témoignage de confiance exprimée par la hierarchie, elle est aussi une décision à impact amenant chaque partie à mesurer les enjeux et le contour précis des nouvelles responsabilités. Imaginons un RH promu manager. Eloquent et stratège, il est passé maître dans l'art de la complexité. Expert en droit social, il est néanmoins dans l'incapacité technique de sortir une fiche de paie. Que se passerait-il alors dans l'éventualité d'un départ spontané du collaborateur en charge, le 29 du mois par exemple ? Complexité et technicité vont bien de pair...

C'est précisemment pour éviter ce genre de situation à haut risque que nos formations généralistes ont été créés afin que nos futurs RH disposent tous d'un solide socle de compétences multidisciplinaires. Nos étudiants sont ainsi challengés à tous les niveaux, des hards skills à la "posture", et celà en conditions réelles notamment à travers des Test In Baskets.

Il est à noter que dans le cadre d'une PME, un RH seul en charge du collectif de travail exerce de fait une étroite collaboration avec le Dirigeant. Une formation généraliste telle que la nôtre est, là aussi, inéluctable.

Enfin, s'agissant des organisations, un RH peut évoluer au sein d'une entreprise privée, d'une association de loi 1901 ou d'une administration. En effet, certains de nos diplômés deviennent contractuels de la fonction publique. Cette fiche métier du Cegos en témoigne ; il y est d'ailleurs fait mention de notre Master MRH.

Pour de plus amples renseignements s'agissant des différents métiers auxquels ouvre notre Master RH de l'Université de Lille, vous pouvez notamment consulter cette page de notre partenaire APEC.

Le Master MRH forme de futur managers RH lesquels seront un jour amené à faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs.

Il pourra s'agir de répondre à certaines aspirations individuelles. Il sera aussi question d'accroître la performance du collectif de travail.

Autrement dit, un RH peut-être amené à challenger certains collaborateurs, et à leur proposer une évolution technique ou managériale.

Celà implique un grand sens de l'écoute, de l'observation ainsi que du courage.

Si l'actualité RH évoque souvent la question de la "bienveillance", sans l'exclure nous préférons parler d' "attention".

En effet, outre la question de l'évolution de carrière de ses collaborateurs, un manager RH peut être amené à sanctionner, ou à prendre un certain nombre de décisions difficiles tel qu'un licenciement pour motif économique. Si le RH veille à l'emploi d'une communication non violente dans une considération humaine de l'échange, il serait saugrenu de parler de "bienveillance" en de telles circonstances.

Le RH est donc appelé à passer maître dans l'art de communiquer : s'il fait défaut, ses décisions peuvent être vécues comme une peine ou une injustice, qu'il s'agisse aussi bien d'une sanction que d'une évolution de carrière.

Tout l'enjeu est donc de conjuguer ces trois dimensions : vision & adhésion ; initiative & opportunité ; courage & considération.

Le RH réunit ainsi des qualités dignes d'un maître Jedi ! En effet, en même temps qu'il challenge ses collaborateurs, le RH, à travers la complexité de la mission qui la sienne, est, de fait, amené à relever de nombreux défis intimes et personnels.

C'est ainsi que le RH apprend d'abord à devenir le leader de lui-même, sur ses "terres intérieures". Celà implique de connaître ses propres limites, dans la considération de soi et des autres. Être attentif aux autres ET à soi-même donc...

"Tu seras RH, ou tu ne seras pas. Tu es RH, ou tu ne l'es plus".

Auquel cas, un jour, il sera peut-être l'heure de passer le flambeau et de s'orienter vers un nouveau challenge pro.

En effet, vouloir exercer en tant que RH n'implique-t-il pas, en même temps, l'acceptation de ne plus l'être un jour ?

Il y aurait par là, le témoignage d'une humilité et d'une confiance propices à de nombreux autres possibles, vers de nouveaux horizons... N'est-ce pas le voyage qui compte ?

Un RH ne se distingue-t-il pas aussi par sa sortie ? Agir ou subir, il s'agira de choisir.

Depuis quelques années, l'actualité RH traite régulièrement de la posture du "manager-coach".

Mais qu'entend-on par coach ?

Le terme, presque galvaudé, est souvent confondu avec la posture du mentor : une personne ayant acquis un certains nombres de connaissances, et celà à travers différentes expériences, distille auprès d'une autre un certain nombre de conseils. Elle lui vient donc en aide dans telle ou telle autre situation. Le mentor influence.

De son côté, animé par des intentions probablement tout aussi louables, le coach opte pour une autre stratégie. Plutôt que d'influencer son interlocuteur, il explore avec lui le problème ou le challenge personnel que ce dernier lui confie. Avec son accord, le coach procède alors à une suite de questions ouvertes sur le cheminement de la résolution. Le coach interroge.

Comparativement au mentorring, il ne s'agit donc pas d'apporter une aide, mais d'accompagner l'autre dans une réflexion de sorte à ce que celui-ci puisse, de lui-même, trouver la solution à une difficulté, ou le moyen d'atteindre un objectif.

C'est ainsi que le RH est invité à "entrouvrir sa porte" : s'il prend régulièrement des initiatives, il peut aussi, en fonction des circonstances, tantôt adopter la posture de mentor, tantôt celle de coach.

A travers le coaching, il favorisera et encouragera la prise d'autonomie de ses collaborateurs. Il pourra également, par ricochet, être amené à participer à une réflexion sur le sens de tel ou tel autre engagement au sein de l'organisation. Ainsi, plutôt que de vouloir donner du sens au travail, le RH ne gagnerait-il pas à explorer cette dimension aux côtés de ses collaborateurs ? Et si, plutôt que d'indiquer le chemin, il s'agissait de le (re)parcourir, ensemble ?  En terme de dynamique collective, faire fédère, dire déchire. Autrement dit, n'est-ce pas dans le vécu d'une expérience partagée, à travers les victoires et les échecs collectifs, que se découvre la raison d'être de l'engagement personnel ? Si dans un discours les mots peuvent diviser, dans l'épreuve d'un collectif en dépassement les maux augmentent. C'est ainsi que l'échec de l'acte manqué d'un nous se mue plus aisément en apprentissage sur le chemin d'une victoire commune. A l'inverse, l'erreur de langage d'un je expose plus directement au clivage sur la voie d'une impasse relationnelle, même pavée de bonnes intentions...

Si le MRH ne forme pas au coaching, l'ingénieur pédagogique en charge de son développement est coach certifié. Il propose ainsi librement des séances de coaching aux étudiants qui le souhaitent et partage volontiers un certain nombre d'outils les initiant à ce type de posture.

Qu'il soit ou nom formé au coaching, le RH n'en demeurre pas moins serviteur du collectif dont il est responsable. C'est ainsi qu'il se tient à l'écoute et qu'il accompagne chacun de ses collaborateurs dans l'évolution de leurs parcours professionnels respectifs, du recrutement à la sortie de l'effectif vers de nouveaux horizons.